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一份Word文件,把這家公司送進500強

一份Word文件,把這家公司送進500強

Nicole Gull McElroy 2021年06月30日
進榜速度僅次于谷歌和亞馬遜。

Carvana到目前為止最高的自動販車機位于美國亞特蘭大,有12層樓高,裝有43輛車。圖片來源:COURTESY OF CARVANA

在每個成功的初創公司的故事背后,都存在一個轉折點事件。那么都是哪些差異化因素讓這些企業能夠從最初的弱不禁風,發展到根深葉茂呢?

對Carvana來說,答案很簡單:一篇Word文檔。

Carvana的三名創始人,厄尼?加西亞、本?休斯頓和萊恩?基頓始終在其他們的友誼關系中保持著一種節奏,這種方式似乎對其雄心勃勃的初創項目大有裨益。

這三位來自常春藤聯盟的畢業生都有著相同的幽默感,而且從一開始就約定,既要拼命地工作,又要保持開心的狀態。很明顯,這一理念對他們在公司創建之初招聘的少數雇員有著莫大的吸引力,他們紛紛希望加入公司,并為之努力工作。

然而,隨著這家總部位于菲尼克斯的公司發展壯大,鑒于在每天的工作時間里,不再是全體員工圍坐在同一張桌子旁,“我們必須將這種文化正式化,才可以繼續引起人們的共鳴。”首席執行官加西亞說道。

加西亞還記得自己曾經與首席品牌官基頓,和首席運營官休斯頓一道草擬了企業價值主張,當時他們一左一右地坐在加西亞身旁。

加西亞說:“這個版本書呆子氣十足,全是高大上的理念。”這個清單隨后得到了不斷改進,最終演變成了公司在所有招聘、解雇、汽車銷售、團隊會議、戰略舉措,以及這期間公司從事任何工作時所遵循的文件。

實事求是地講,正是這份Word文檔讓Carvana發展成了一家營業收入達56億美元的公司,并顛覆了客戶的汽車購買體驗。

亞馬遜最初于2002年入選《財富》美國500強,當時公司剛剛才創建8年的時間。谷歌也是在成立8年后才進入該榜單。

那么進榜速度第三快的公司是哪家?答案是Carvana。

該公司擁有1萬多名雇員,遍布美國298個城市,是入選該榜單最年輕的公司(與Facebook打平),而且其年增速達到了42%。公司在新冠疫情期間也沒有裁員或強制員工休假。

Carvana模式背后的技術非常了不起,它的本質就是二手車販賣機。顧客能夠在公司網站搜索和查驗二手車,然后可以選擇送貨上門(僅需24小時),或者前往販賣機處領取自己的新車,這是一個完全自動化的投幣式神奇裝置(共有28個),能夠按需配送已購買車輛。在那里,車輛已經完全準備就緒,等待車主將其開回家。

這項業務采用了軸輻式的模式,沒有經銷商和收取傭金的銷售代表,而是依賴于客戶需求向導團隊,以虛擬的形式幫助客戶完成交易。確實,這個理念十分吸引眼球,而且深受人們歡迎。

事實證明,這項業務的根基在于其合理的可擴張性,以及堅如磐石的文化,這些一直以來都得益這個團隊樂天派的遠大志向。

第二次說不定就會成功

在Carvana這個點子誕生之前,Carvana其中的兩名創始人曾經在2010年第一次創業,成立了一家名為Looterang的公司,但以失敗告終。

在就讀斯坦福大學時,加西亞和休斯頓于大二時相識。畢業后,加西亞就讀了財務專業,而休斯頓去了哈佛法學院,但這兩位會經常討論創業點子。

Looterang是一個移動應用程序,根據一個專屬的預測算法,為消費者提供個性化的本土交易。加西亞說,這個應用程序之所以會失敗,是因為他們二人對于其適用的行業還不夠了解。

因此,第二次嘗試必須是他與休斯頓完全熟知的行業。加西亞從小就十分熟悉汽車業務,從15歲開始,他一到夏天就會在他父親開的二手汽車店給父親打下手,這家店名為DriveTime,是一家傳統的二手汽車店,但卻異常成功。

加西亞和休斯頓認為自己還有機會。加西亞說:“我們一直努力尋找人們在離開汽車經銷店時會如此不悅的原因。這個問題可以解決嗎?我們最終決定嘗試的這個點子,酷似電商,但又有所不同。”

2012年,這兩位與基頓合作,成立了Carvana,一開始作為DriveTime的子公司。他們與基頓是在組建Looterang時認識的。

加西亞說:“汽車行業是美國最大的垂直零售行業,而且人們普遍認為其客戶體驗會令人感到不悅。”

加西亞說,很明顯,試駕并非Carvana的關注點,而且公司也不打算將錢用于傳統經銷商模式的經營支出。聯合創始人希望為客戶打造一種親自提車的體驗。

最初的想法是建造一種車庫,它配備了玻璃門和鍵盤按鍵。對比運送交車,這種方式能夠讓客戶的提車時間縮短一天,并為其提供有趣的體驗。車庫的建造成本約為15萬美元,被笑稱為汽車販賣機。

當然,這種機器也得到了一些媒體的報道,這種模式得以迅速升溫,推動其生產真正的汽車販賣機。在進行了一番調查之后,這幾位創始人在德國發現了一家可以提供幫助的工程公司。

Carvana汽車販賣機。圖片來源:Courtesy of Carvana

2015年11月,加西亞、休斯頓和基頓在納什維爾發布了其首款販賣機。這個專利項目的成本達到了數百萬美元,并讓公司踏上了前所未有的增長之旅。

加西亞說,大多數傳統經銷模式的沉沒成本為1000萬美元至2000萬美元,每月銷售約100輛至200輛車。Carvana每月的銷量超過了1000輛,但成本只占其投資的一小部分,也就是每輛車大概能夠給客戶省1400美元。

公司的股票自2017年首次公開募股之后出現暴跌,但自此之后又大幅回升。IBISWorld的分析師在報告中稱,Carvana在線上二手汽車市場的份額達到了24%。該報告還預測其營收將在2022年超過80億美元。

Carvana文化

Carvana的創始人稱,這個成長故事的源于一個每人都能感同身受的理念:你的下一位客戶可能是你的母親。

這也是客戶需求向導瑞切爾?海恩斯所宣傳的理念,她在2020年5月說服了一位得克薩斯州丈夫購買了一輛寶馬汽車,并將其作為其妻子的母親節禮物,而這位妻子當時剛剛戰勝了癌癥。海恩斯在交付日給這對夫妻送上了一份驚喜,她在車的后排塞滿了氣球和賀卡,并贈送了一個禮物籃,里面裝著她親自編織的毯子,一瓶香檳以及一張星巴克禮物卡。

沒有人要求她這樣做,而且也并非是其職責要求,也與傭金無關。(Carvana從未提供過傭金。)

基頓說:“我們從一開始就會強調這件事情:我們每次都會選擇那些擁有最佳技能的人選。專家也無法左右我們的文化。”

他說,說到為什么這類事件會經常在Carvana發生,原因就在于公司對文化的持續關注。“將你的母親想象為銷售終端接收用戶”便是公司的七大指導原則之一。

其余原則包括:我們是一條船上的人;沒有局外人一說;要勇敢;急轉前行;保持昂揚斗志;而且不要成為混球。

休斯頓稱,在經歷了一段時間之后,內部品牌團隊最終拿出了完整的文件版本。

他說:“我們將其看作一場宣傳活動,并耗費了數個月的時間。大多數雇員都開始注意公司的價值。我們不得不考慮我們招聘的方式、對待他人的方式,以及如何克服困難時期。內容必須做到通俗易懂。只有這樣才能夠確立一種讓人感到真實可信的文化。”

商業地產中介公司Keyser的首席執行官、《成功無需冷血:混蛋無私奉獻的藝術》(You Don’t Have to Be Ruthless to Win: The Art of Badass Selfless Service.)一書的作者喬納森?凱澤稱,將這個Word文檔轉化為一種可以引發共鳴的活動,然后形成一種真實的運營節奏,是Carvana實現自身差異化的真正原因。

“經過精心設定的文化對長期成功來說異常重要。我一直都在說:‘魚總是從頭開始腐爛。’”

他說,要說如何在招聘和挽留問題出現之前就解決這些問題,Carvana是一個絕佳案例:“如果‘向前走’是一種重要的行事方式,那么人們就有必要去審視自己以何為目標。如果有人犯了錯誤,你是否會及時發出警告?此舉會發出的信息是:請穩扎穩打。人們都會尋找真實可靠的組織。“如果公司弄清楚自己的長處和短處,那么強大的企業文化會為之帶來良好的口碑。”

特蕾莎?阿拉貢稱自己是Carvana的官方指南,她是公司自2013年成立之后招聘的第一名員工。作為客戶體驗副總裁,阿拉貢支持并管理著一支面向客戶的需求向導團隊。她會處理各類問題,而且會耗費很多時間來解決問題。

她在談論其團隊的零傭金支付構架時說:“我在這里的作用不是湊數,也不是維持現狀。我們的一個價值觀就是‘不要做混球’。我們并不在乎你有多精明。如果你是混球,那么你并不適合在這里工作。”

與阿拉貢談論工作的過程中,收獲了很多與客戶需求向導有關的故事。其中包括在交付日以一種特別的方式露面,或收到客戶為感謝他們提供的個人服務而贈送了幾袋開心果,亦或是在疫情培訓期間進行Zoom會議時的歡聚時刻。

Carvana公司位于美國亞利桑那州坦佩的總部。圖片來源:Courtesy of Carvana

要說Carvana的文化是否經得起時間的考驗,那么去年波及甚廣的新冠疫情便說明了一切。

隨著各大企業紛紛推出裁員計劃,全球因為恐慌而陷入停滯,Carvana的各位聯合創始人以公司價值為準繩,做出了有利于公司發展的下一步決定。

加西亞說:“我們的業務正在以三位數的速度增長。我們就沒有想過拒絕客戶的需求。當沒有交易可做時,企業難以承擔的那些費用,恰好是我們可以給客戶帶來的交易福利。”

Carvana完全避免了裁員,但這幾位創始人很快削減了所有業務80%的工作時長,并捐贈了自己的所有薪資來彌補空缺。他們還創建了一只基金來造福這些雇員,同時還降低了其工作時長。

超過500名雇員都捐贈了一部分薪水,最后籌集了數百萬美元,在疫情期間幫助所有員工維持了80%的最低薪資。

加西亞說:“就內心和人性而言,這是我們所干過的最酷的事情。在這一期間,我們通過直面恐懼和不確定性,來檢驗公司的價值是否是真實的。事實證明,答案是肯定的。”

疫情也考驗了客戶體驗。由于離開其家庭或與他人互動的民眾越來越少,Carvana團隊予以積極應對,并實施了一個無接觸交付項目,它通過在一天之內于24個州開設100個新的市場,來應對線上汽車銷售的小幅上漲。

基頓說:“在一周半之內,我們所做的工作比以前幾個月都還多。”

當被問及疫情期間在Carvana的工作狀況時,阿拉貢毫不猶豫地說:“2020年成為了我們的助力。對于不幸的經歷,向他人展現自己的熱情和同情是十分正常的事情。我們并非以賣車為目的,而是在為客戶打造一種體驗。這里的人和文化讓我們能夠繼續經營,而且我們也在盡心盡力地保護這一切。”

休斯頓對此表示同意,并肯定了公司集體的樂觀態度,即便面臨繁重的工作和困境時亦是如此:“我們從疫情中學到的是:所有的事情都變得更困難了,而且問題需要更長的時間來解決。地道盡頭是沒有燈的,因此我們不得不去適應在地道中的生活,并在黑暗中摸索,苦中作樂。”

所以,請千萬不要當混球。(財富中文網)

譯者:馮豐

審校:夏林

在每個成功的初創公司的故事背后,都存在一個轉折點事件。那么都是哪些差異化因素讓這些企業能夠從最初的弱不禁風,發展到根深葉茂呢?

對Carvana來說,答案很簡單:一篇Word文檔。

Carvana的三名創始人,厄尼?加西亞、本?休斯頓和萊恩?基頓始終在其他們的友誼關系中保持著一種節奏,這種方式似乎對其雄心勃勃的初創項目大有裨益。

這三位來自常春藤聯盟的畢業生都有著相同的幽默感,而且從一開始就約定,既要拼命地工作,又要保持開心的狀態。很明顯,這一理念對他們在公司創建之初招聘的少數雇員有著莫大的吸引力,他們紛紛希望加入公司,并為之努力工作。

然而,隨著這家總部位于菲尼克斯的公司發展壯大,鑒于在每天的工作時間里,不再是全體員工圍坐在同一張桌子旁,“我們必須將這種文化正式化,才可以繼續引起人們的共鳴。”首席執行官加西亞說道。

加西亞還記得自己曾經與首席品牌官基頓,和首席運營官休斯頓一道草擬了企業價值主張,當時他們一左一右地坐在加西亞身旁。

加西亞說:“這個版本書呆子氣十足,全是高大上的理念。”這個清單隨后得到了不斷改進,最終演變成了公司在所有招聘、解雇、汽車銷售、團隊會議、戰略舉措,以及這期間公司從事任何工作時所遵循的文件。

實事求是地講,正是這份Word文檔讓Carvana發展成了一家營業收入達56億美元的公司,并顛覆了客戶的汽車購買體驗。

亞馬遜最初于2002年入選《財富》美國500強,當時公司剛剛才創建8年的時間。谷歌也是在成立8年后才進入該榜單。

那么進榜速度第三快的公司是哪家?答案是Carvana。

該公司擁有1萬多名雇員,遍布美國298個城市,是入選該榜單最年輕的公司(與Facebook打平),而且其年增速達到了42%。公司在新冠疫情期間也沒有裁員或強制員工休假。

Carvana模式背后的技術非常了不起,它的本質就是二手車販賣機。顧客能夠在公司網站搜索和查驗二手車,然后可以選擇送貨上門(僅需24小時),或者前往販賣機處領取自己的新車,這是一個完全自動化的投幣式神奇裝置(共有28個),能夠按需配送已購買車輛。在那里,車輛已經完全準備就緒,等待車主將其開回家。

這項業務采用了軸輻式的模式,沒有經銷商和收取傭金的銷售代表,而是依賴于客戶需求向導團隊,以虛擬的形式幫助客戶完成交易。確實,這個理念十分吸引眼球,而且深受人們歡迎。

事實證明,這項業務的根基在于其合理的可擴張性,以及堅如磐石的文化,這些一直以來都得益這個團隊樂天派的遠大志向。

第二次說不定就會成功

在Carvana這個點子誕生之前,Carvana其中的兩名創始人曾經在2010年第一次創業,成立了一家名為Looterang的公司,但以失敗告終。

在就讀斯坦福大學時,加西亞和休斯頓于大二時相識。畢業后,加西亞就讀了財務專業,而休斯頓去了哈佛法學院,但這兩位會經常討論創業點子。

Looterang是一個移動應用程序,根據一個專屬的預測算法,為消費者提供個性化的本土交易。加西亞說,這個應用程序之所以會失敗,是因為他們二人對于其適用的行業還不夠了解。

因此,第二次嘗試必須是他與休斯頓完全熟知的行業。加西亞從小就十分熟悉汽車業務,從15歲開始,他一到夏天就會在他父親開的二手汽車店給父親打下手,這家店名為DriveTime,是一家傳統的二手汽車店,但卻異常成功。

加西亞和休斯頓認為自己還有機會。加西亞說:“我們一直努力尋找人們在離開汽車經銷店時會如此不悅的原因。這個問題可以解決嗎?我們最終決定嘗試的這個點子,酷似電商,但又有所不同。”

2012年,這兩位與基頓合作,成立了Carvana,一開始作為DriveTime的子公司。他們與基頓是在組建Looterang時認識的。

加西亞說:“汽車行業是美國最大的垂直零售行業,而且人們普遍認為其客戶體驗會令人感到不悅。”

加西亞說,很明顯,試駕并非Carvana的關注點,而且公司也不打算將錢用于傳統經銷商模式的經營支出。聯合創始人希望為客戶打造一種親自提車的體驗。

最初的想法是建造一種車庫,它配備了玻璃門和鍵盤按鍵。對比運送交車,這種方式能夠讓客戶的提車時間縮短一天,并為其提供有趣的體驗。車庫的建造成本約為15萬美元,被笑稱為汽車販賣機。

當然,這種機器也得到了一些媒體的報道,這種模式得以迅速升溫,推動其生產真正的汽車販賣機。在進行了一番調查之后,這幾位創始人在德國發現了一家可以提供幫助的工程公司。

2015年11月,加西亞、休斯頓和基頓在納什維爾發布了其首款販賣機。這個專利項目的成本達到了數百萬美元,并讓公司踏上了前所未有的增長之旅。

加西亞說,大多數傳統經銷模式的沉沒成本為1000萬美元至2000萬美元,每月銷售約100輛至200輛車。Carvana每月的銷量超過了1000輛,但成本只占其投資的一小部分,也就是每輛車大概能夠給客戶省1400美元。

公司的股票自2017年首次公開募股之后出現暴跌,但自此之后又大幅回升。IBISWorld的分析師在報告中稱,Carvana在線上二手汽車市場的份額達到了24%。該報告還預測其營收將在2022年超過80億美元。

Carvana文化

Carvana的創始人稱,這個成長故事的源于一個每人都能感同身受的理念:你的下一位客戶可能是你的母親。

這也是客戶需求向導瑞切爾?海恩斯所宣傳的理念,她在2020年5月說服了一位得克薩斯州丈夫購買了一輛寶馬汽車,并將其作為其妻子的母親節禮物,而這位妻子當時剛剛戰勝了癌癥。海恩斯在交付日給這對夫妻送上了一份驚喜,她在車的后排塞滿了氣球和賀卡,并贈送了一個禮物籃,里面裝著她親自編織的毯子,一瓶香檳以及一張星巴克禮物卡。

沒有人要求她這樣做,而且也并非是其職責要求,也與傭金無關。(Carvana從未提供過傭金。)

基頓說:“我們從一開始就會強調這件事情:我們每次都會選擇那些擁有最佳技能的人選。專家也無法左右我們的文化。”

他說,說到為什么這類事件會經常在Carvana發生,原因就在于公司對文化的持續關注。“將你的母親想象為銷售終端接收用戶”便是公司的七大指導原則之一。

其余原則包括:我們是一條船上的人;沒有局外人一說;要勇敢;急轉前行;保持昂揚斗志;而且不要成為混球。

休斯頓稱,在經歷了一段時間之后,內部品牌團隊最終拿出了完整的文件版本。

他說:“我們將其看作一場宣傳活動,并耗費了數個月的時間。大多數雇員都開始注意公司的價值。我們不得不考慮我們招聘的方式、對待他人的方式,以及如何克服困難時期。內容必須做到通俗易懂。只有這樣才能夠確立一種讓人感到真實可信的文化。”

商業地產中介公司Keyser的首席執行官、《成功無需冷血:混蛋無私奉獻的藝術》(You Don’t Have to Be Ruthless to Win: The Art of Badass Selfless Service.)一書的作者喬納森?凱澤稱,將這個Word文檔轉化為一種可以引發共鳴的活動,然后形成一種真實的運營節奏,是Carvana實現自身差異化的真正原因。

“經過精心設定的文化對長期成功來說異常重要。我一直都在說:‘魚總是從頭開始腐爛。’”

他說,要說如何在招聘和挽留問題出現之前就解決這些問題,Carvana是一個絕佳案例:“如果‘向前走’是一種重要的行事方式,那么人們就有必要去審視自己以何為目標。如果有人犯了錯誤,你是否會及時發出警告?此舉會發出的信息是:請穩扎穩打。人們都會尋找真實可靠的組織。“如果公司弄清楚自己的長處和短處,那么強大的企業文化會為之帶來良好的口碑。”

特蕾莎?阿拉貢稱自己是Carvana的官方指南,她是公司自2013年成立之后招聘的第一名員工。作為客戶體驗副總裁,阿拉貢支持并管理著一支面向客戶的需求向導團隊。她會處理各類問題,而且會耗費很多時間來解決問題。

她在談論其團隊的零傭金支付構架時說:“我在這里的作用不是湊數,也不是維持現狀。我們的一個價值觀就是‘不要做混球’。我們并不在乎你有多精明。如果你是混球,那么你并不適合在這里工作。”

與阿拉貢談論工作的過程中,收獲了很多與客戶需求向導有關的故事。其中包括在交付日以一種特別的方式露面,或收到客戶為感謝他們提供的個人服務而贈送了幾袋開心果,亦或是在疫情培訓期間進行Zoom會議時的歡聚時刻。

要說Carvana的文化是否經得起時間的考驗,那么去年波及甚廣的新冠疫情便說明了一切。

隨著各大企業紛紛推出裁員計劃,全球因為恐慌而陷入停滯,Carvana的各位聯合創始人以公司價值為準繩,做出了有利于公司發展的下一步決定。

加西亞說:“我們的業務正在以三位數的速度增長。我們就沒有想過拒絕客戶的需求。當沒有交易可做時,企業難以承擔的那些費用,恰好是我們可以給客戶帶來的交易福利。”

Carvana完全避免了裁員,但這幾位創始人很快削減了所有業務80%的工作時長,并捐贈了自己的所有薪資來彌補空缺。他們還創建了一只基金來造福這些雇員,同時還降低了其工作時長。

超過500名雇員都捐贈了一部分薪水,最后籌集了數百萬美元,在疫情期間幫助所有員工維持了80%的最低薪資。

加西亞說:“就內心和人性而言,這是我們所干過的最酷的事情。在這一期間,我們通過直面恐懼和不確定性,來檢驗公司的價值是否是真實的。事實證明,答案是肯定的。”

疫情也考驗了客戶體驗。由于離開其家庭或與他人互動的民眾越來越少,Carvana團隊予以積極應對,并實施了一個無接觸交付項目,它通過在一天之內于24個州開設100個新的市場,來應對線上汽車銷售的小幅上漲。

基頓說:“在一周半之內,我們所做的工作比以前幾個月都還多。”

當被問及疫情期間在Carvana的工作狀況時,阿拉貢毫不猶豫地說:“2020年成為了我們的助力。對于不幸的經歷,向他人展現自己的熱情和同情是十分正常的事情。我們并非以賣車為目的,而是在為客戶打造一種體驗。這里的人和文化讓我們能夠繼續經營,而且我們也在盡心盡力地保護這一切。”

休斯頓對此表示同意,并肯定了公司集體的樂觀態度,即便面臨繁重的工作和困境時亦是如此:“我們從疫情中學到的是:所有的事情都變得更困難了,而且問題需要更長的時間來解決。地道盡頭是沒有燈的,因此我們不得不去適應在地道中的生活,并在黑暗中摸索,苦中作樂。”

所以,請千萬不要當混球。(財富中文網)

譯者:馮豐

審校:夏林

Behind every successful startup story is a tipping point anecdote. What’s the differentiator that helped you get from A to B to Z?

For Carvana, the answer is simply: a Word document.

Carvana’s three founders—Ernie Garcia, Ben Huston, and Ryan Keeton—always had an operating rhythm in their friendship that seemed to serve their ambitious startup well. The trio of Ivy League grads also shared the same sense of humor and agreed from the start to work hard and have fun at the same breakneck pace. It’s clear how the few employees they had gathered early on fed off that energy, wanting to play along and work hard too.

But as the Phoenix-based company grew, and workdays no longer took place with the whole Carvana staff sitting around the same table, “that culture needed to be formalized to continue to resonate,” says CEO Garcia, who recalls typing the first loose draft of the business’s value statement, with Keeton, chief brand officer, looking over his right shoulder, and Huston, chief operating officer, over his left. “That version was a bunch of nerdy, high-minded concepts,” Garcia says. The list evolved and evolved and evolved into the document the company relies on in every hiring, firing, car sale, team meeting, strategic move, and everything in between. It’s not an overstatement to say that the Word doc turned Carvana into a $5.6 billion business that has transformed the customer car-buying experience.

Amazon first made the Fortune 500 in 2002, after just eight years in business. Google also landed on the list eight years from launch, in 2006. The third fastest company to make the list? Carvana. With more than 10,000 employees and spanning 298 U.S. markets, it’s one of the youngest companies to be listed on the Fortune 500 (tied with Facebook), and has managed an annual growth rate of 42% without a single layoff or furlough throughout the pandemic.

The technology behind the Carvana model—a used car vending machine—is pretty remarkable. Search for and vet used cars on the company site, then either have it delivered to your door or, in as little as 24 hours, collect the new-to-you car at one of 28 fully automated, coin-operated contraptions that dispense purchased vehicles on demand, completely prepped and ready for your ride home. The business is a hub-and-spoke setup with no dealerships and instead of commissioned sales reps relies on a team of customer advocates to virtually walk the customer through the deal. The concept is catchy and mediagenic, for sure. And, it turns out, the business is built on a foundation of legitimate scalability and rock-solid culture, all through the lens of glass-half-full ambition.

Second time’s the charm

The idea came after two of the three Carvana founders tried their hand at a failed first startup called Looterang in 2010. Garcia and Huston met as sophomores at Stanford University. After graduation, Garcia went into finance and Huston to Harvard Law School, but the pair regularly brainstormed startup ideas. Looterang, a mobile app offering consumers personalized, local deals based off a proprietary, predictive algorithm, tanked in part because the two didn’t know enough about the industry to make it work, says Garcia. The second go had to be built in an industry he or Huston knew inside and out. Garcia grew up in and around the car business, working every summer since the age of 15 with his dad, who owned and ran a traditional and incredibly successful used car business called DriveTime. Garcia and Huston felt they had a shot. “We were trying to focus on why people left car dealerships with a stomachache,” says Garcia. “Is that solvable? We settled on something that looks a lot like e-commerce but isn’t entirely that.”

In 2012, the two joined forces with Keeton, whom they had met while building Looterang, to launch Carvana, at first as a subsidiary of DriveTime. “The automotive industry is the largest retail vertical in the country,” says Garcia. “It’s also the most recognized as an uncomfortable customer experience.”

It was clear from the outset, says Garcia, that Carvana had zero interest in test-drives and didn’t want the overhead of a traditional dealership. Still, the cofounders wanted to create an experience for the customer to pick the car up in person. The initial effort came in the form of a garage with glass doors and a keypad. It enabled the customer to get the car a day faster than by delivery and provided a fun reveal. The garage cost about $150,000 to produce and was jokingly called the car vending machine. That, of course, got some media coverage, which in turn escalated quickly to producing an actual car vending machine. After some due diligence, the founders identified an engineering firm in Germany to help them.

In November 2015, Garcia, Huston, and Keeton debuted their vending machine in Nashville. The patented project cost several million dollars and set the company up for unprecedented growth. Most traditional dealerships, says Garcia, have a sunk cost of $10 million to $20 million and sell roughly 100 to 200 cars per month. At Carvana, they sell well over 1,000 cars per month at a fraction of the investment, passing on roughly $1,400 in savings per car sale to the customer. While the company’s stock plummeted after its IPO in 2017, since then they have seen impressive growth. Analysts at IBISWorld report that Carvana holds 24% of the online used car market and project its revenue will reach over $8 million by the start of 2022.

Carvana culture

This growth story, say the Carvana founders, is rooted in a single concept to which nearly every human can relate: Your next customer could be your mom. And that’s what Rachel Haynes, a customer advocate, was shooting for when in May 2020 she managed the sale of a BMW to one Texas husband as a Mother’s Day surprise for his wife, who had recently beat cancer. Haynes surprised the couple on delivery day, filling the back seat of the car with balloons, signs of congratulations, and a gift basket stocked with a blanket she crocheted, a bottle of Champagne, and a Starbucks gift card. No one asked her to do that; it isn’t in her job description and had no bearing on a commission check (Carvana doesn’t offer any to begin with).

“We said it from an early stage: We’ll take the best person with the best skill set every time,” says Keeton. “No expert is worth a ding to our culture.” That constant focus on culture is why, he says, anecdotes like that aren’t outliers at Carvana. Envisioning your mom on the receiving end of a sale is one of the company’s seven guiding principles. The remainder: We’re all in this together; there are no sidelines; be brave; zag forward; stay scrappy; and don’t be a Richard.

Over time, Huston says, the list was ultimately massaged by an internal branding team. “We treated it like a campaign and spent months on it,” he says. “Most employees roll their eyes at company values. We had to consider how we hire, how we treat people, how we navigate difficult times. It has to be palatable and digestible. That’s how you cement culture that feels authentic.” Translating that Word document into a resonant campaign, and then into an authentic operating rhythm, is really where Carvana has differentiated itself, says Jonathan Keyser, CEO at Keyser commercial real estate brokerage and author of You Don’t Have to Be Ruthless to Win: The Art of Badass Selfless Service. “Intentionally designed culture is critical for long-term success,” says Keyser. “And it has to come from the top. I always say, ‘A fish rots from the head.’”

Carvana, he says, is an excellent example of how walking the talk can solve hiring and retention issues before they even arise: “If zagging forward is important, you need to look at what you’re celebrating. If someone makes a mistake and is ‘zagging,’ do you admonish them? That sends the message, ‘Play safe.’ People are looking for an organization that’s authentic. If you are clear about what you are and what you aren’t, then having a strong culture does its own vetting.”

Teresa Aragon describes herself as a Carvana OG, one of the first employees hired after the company’s launch in 2013. In her role as the VP of customer experience, Aragon supports and manages a customer-facing team of advocates. She fields all sorts of questions and spends a lot of her time solving problems. “You’re not here to join the lineup or maintain status quo,” she says, noting the zero commission pay structure on her team. “One of our values is ‘Don’t be a Richard.’ We don’t care how smart you are. If you’re a Richard, you’re not going to be here.” A conversation with Aragon about her job seems to splinter off into side stories about customer advocates making special appearances on delivery day, or receiving bags of pistachios as a thank-you for personal service, or having kumbaya moments over Zoom calls during pandemic training sessions.

If ever there was a time to test Carvana’s culture, it was over the course of the past year’s sweeping pandemic. As businesses planned for layoffs and the world slowed to a panicked halt, the Carvana cofounders turned to its values for the company’s next right step. “We are a business growing at triple-digit rates,” says Garcia. “We weren’t positioned at all to have someone turn off demand. When transactions dry up, the expenses the business can’t afford to take on are exactly the expenses making these transactions positive for our customers.”

Carvana was able to totally sidestep layoffs, but the founders quickly cut 80% of hours across all operations and committed their entire salaries to help cover the difference. They also created a fund to benefit those employees with reduced hours. More than 500 employees contributed from their salaries to raise millions, helping everyone maintain a minimum of 80% of their pay for the duration of the pandemic. “In terms of something deep and human, that’s the coolest thing we’ve ever done,” says Garcia. “That was a moment we faced fear and uncertainty to see if our values were real. Turns out they were.”

The pandemic tested the customer experience, too. With fewer people wanting to leave their homes or interact with anyone at all, the Carvana team was able to pivot and implement a program called Touchless Delivery that addressed the uptick in online car sales by opening 100 additional markets across 24 states in just one day. “In the span of a week and a half we did more work than we had in months,” says Keeton.

When asked about working at Carvana through the pandemic, Aragon doesn’t hesitate: “2020 helped us,” she says. “It is okay to have passion and show empathy for a terrible experience. We are not pushing a sale; we are creating an experience for our customers. The people and the culture here have allowed us to sustain. We protect it dearly.” Huston agrees, affirming the company’s collective optimism, even through hard work and impossible circumstances: “One of the lessons we have taken away is everything is harder and takes longer. There is no light at the end of the tunnel; you just have to get comfortable living in the tunnel and make the tunnel fun.”

And please, don't be a Richard.

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