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為了應對新挑戰,公司董事會需要更新思維方式

為了應對新挑戰,公司董事會需要更新思維方式

Brian Stafford 2021年09月01日
盡管我們很難清晰地預見,在“漫長的2020年”最終劃上句號后,這個世界將呈現什么模樣。但不可否認的是,它再也不會回歸現狀了。

全美范圍內對種族和社會正義的清算,只是重塑董事會責任的力量之一。圖片來源:TAYFUN COSKUN—ANADOLU AGENCY VIA GETTY IMAGES

在過去的18個月里,商業和非營利領域發生了翻天覆地的變化。這些變化醞釀已久,但新冠疫情、延續整個夏天的種族和社會清算運動、不斷升級的網絡攻擊,以及持續加快的氣候變化影響,顯然促使這些變化加速到來。而它們對董事會如何運作,以及董事會如何與組織互動也有著深遠的影響。

根據我與首席級高管和董事會成員的交流,盡管我們很難清晰地預見,在“漫長的2020年”最終劃上句號后,這個世界將呈現什么模樣。但不可否認的是,它再也不會回歸現狀了。領導者現在必須緩解和管理一系列更廣泛的風險。與此同時,我們再也不能僅僅以企業運營業績或產品質量和價格作為評判領導者的標準。他們還必須在環境和社會影響、公司治理,以及多樣性、公平和包容性(DE&I)方面達到更高的行為標準。

利益相關者資本主義不再僅僅是商業圓桌會議(Business Roundtable)或商學院講座的主題。在一定程度上,隨著環境、社會和公司治理(ESG)投資的興起,它正在成為一個快速發展的新現實。企業正在招聘首席多元化官,向服務不足的社區投資數十億美元,并且在政府沒有采取行動的情況下,主動為各自的供應鏈制定脫碳時間表。“光說不練”已經不夠了。企業越來越需要衡量自身對社會的影響——而且需要實時衡量這種影響。

董事會角色的根本性變化

這些變化正在引領董事會成員進入一個新時代。它們至少從三個基本方面改變了成為一家上市或私營公司(在較小的程度上,還包括非營利組織)合格董事的條件:

首先,董事會成員不再僅僅負責管理二元風險,即董事和首席級高管必須設法讓企業避免那種可能導致企業在一夜之間垮臺的風險。現如今,隨著利益相關者的數量激增,董事必須遵守新出爐的標準,并駕馭各種風險,其中一些風險仍然會立即構成企業級威脅,而另一些風險的緩沖期貌似很長,但仍然不能忽視。

對商業領袖來說,這種更廣闊的視野也意味著那些坐在董事會中的人需要更廣泛的專業知識和經驗。在一定程度上,正是出于這個原因,Diligent公司一直通過現代領導力計劃(Modern Leadership)來增強董事會的多樣性和包容性。我們相信,它不僅僅是一個由價值觀驅動的主張,而且是一項能夠為高層和整個團隊踐行這一理念的企業帶來價值的舉措。

第二,為了管理新的風險范疇,董事和首席級高管現在必須通過更廣泛的指標來監管公司——其中當然包括財務指標,但也包括與ESG、DE&I以及其他影響領域相關的海量數據。有意義地定義這些影響領域的基準,使其不再囿于新聞通稿和大張旗鼓的企業社會責任努力,是現代董事會和監管機構現在面臨的典型挑戰之一。

第三,隨著相關指標和利益相關者激增,董事會和高管需要比以往任何時候都更廣泛地在企業范圍內設定目標,衡量落實進展,并報告合規情況。盡管作為現代董事會的一員并不意味著參與企業的實際運營,但它確實意味著要比以往任何時候都更深入地了解企業的方方面面。

就私人企業而論,此類標準制定、能見度和合規性在今天顯得尤為重要。私募股權在這一領域繼續發揮著越來越大的作用。越來越多的私募股權基金有限合伙人要求其投資目標設定并滿足真正的ESG和DE&I目標。借助這個前所未有的機會,私募股權有望催生真正的影響,并使私人公司在一個遠比上市公司更短的時間內實現利益相關者資本主義。

利益相關者資本主義和ESG時代的深遠影響將遠遠超出我們今天的預期。我由衷地希望“現代董事會”將成為一個幫助我們實時分享和學習最佳實踐的空間,以助力董事和首席級高管成就不凡事業,并為他們的公司,以及他們生活、工作和做生意的社區帶來真正的影響。(財富中文網)

本文作者布萊恩·斯塔福德是Diligent公司的首席執行官。

編輯對本文有修改

譯者:任文科

在過去的18個月里,商業和非營利領域發生了翻天覆地的變化。這些變化醞釀已久,但新冠疫情、延續整個夏天的種族和社會清算運動、不斷升級的網絡攻擊,以及持續加快的氣候變化影響,顯然促使這些變化加速到來。而它們對董事會如何運作,以及董事會如何與組織互動也有著深遠的影響。

根據我與首席級高管和董事會成員的交流,盡管我們很難清晰地預見,在“漫長的2020年”最終劃上句號后,這個世界將呈現什么模樣。但不可否認的是,它再也不會回歸現狀了。領導者現在必須緩解和管理一系列更廣泛的風險。與此同時,我們再也不能僅僅以企業運營業績或產品質量和價格作為評判領導者的標準。他們還必須在環境和社會影響、公司治理,以及多樣性、公平和包容性(DE&I)方面達到更高的行為標準。

利益相關者資本主義不再僅僅是商業圓桌會議(Business Roundtable)或商學院講座的主題。在一定程度上,隨著環境、社會和公司治理(ESG)投資的興起,它正在成為一個快速發展的新現實。企業正在招聘首席多元化官,向服務不足的社區投資數十億美元,并且在政府沒有采取行動的情況下,主動為各自的供應鏈制定脫碳時間表。“光說不練”已經不夠了。企業越來越需要衡量自身對社會的影響——而且需要實時衡量這種影響。

董事會角色的根本性變化

這些變化正在引領董事會成員進入一個新時代。它們至少從三個基本方面改變了成為一家上市或私營公司(在較小的程度上,還包括非營利組織)合格董事的條件:

首先,董事會成員不再僅僅負責管理二元風險,即董事和首席級高管必須設法讓企業避免那種可能導致企業在一夜之間垮臺的風險。現如今,隨著利益相關者的數量激增,董事必須遵守新出爐的標準,并駕馭各種風險,其中一些風險仍然會立即構成企業級威脅,而另一些風險的緩沖期貌似很長,但仍然不能忽視。

對商業領袖來說,這種更廣闊的視野也意味著那些坐在董事會中的人需要更廣泛的專業知識和經驗。在一定程度上,正是出于這個原因,Diligent公司一直通過現代領導力計劃(Modern Leadership)來增強董事會的多樣性和包容性。我們相信,它不僅僅是一個由價值觀驅動的主張,而且是一項能夠為高層和整個團隊踐行這一理念的企業帶來價值的舉措。

第二,為了管理新的風險范疇,董事和首席級高管現在必須通過更廣泛的指標來監管公司——其中當然包括財務指標,但也包括與ESG、DE&I以及其他影響領域相關的海量數據。有意義地定義這些影響領域的基準,使其不再囿于新聞通稿和大張旗鼓的企業社會責任努力,是現代董事會和監管機構現在面臨的典型挑戰之一。

第三,隨著相關指標和利益相關者激增,董事會和高管需要比以往任何時候都更廣泛地在企業范圍內設定目標,衡量落實進展,并報告合規情況。盡管作為現代董事會的一員并不意味著參與企業的實際運營,但它確實意味著要比以往任何時候都更深入地了解企業的方方面面。

就私人企業而論,此類標準制定、能見度和合規性在今天顯得尤為重要。私募股權在這一領域繼續發揮著越來越大的作用。越來越多的私募股權基金有限合伙人要求其投資目標設定并滿足真正的ESG和DE&I目標。借助這個前所未有的機會,私募股權有望催生真正的影響,并使私人公司在一個遠比上市公司更短的時間內實現利益相關者資本主義。

利益相關者資本主義和ESG時代的深遠影響將遠遠超出我們今天的預期。我由衷地希望“現代董事會”將成為一個幫助我們實時分享和學習最佳實踐的空間,以助力董事和首席級高管成就不凡事業,并為他們的公司,以及他們生活、工作和做生意的社區帶來真正的影響。(財富中文網)

本文作者布萊恩·斯塔福德是Diligent公司的首席執行官。

編輯對本文有修改

譯者:任文科

Over the past 18 months, seismic changes have come to the business and nonprofit worlds. These changes were long in the making, but have been accelerated by the pandemic, a summer of racial and social reckoning, escalating cyberattacks, and accelerating climate change impacts. And they have profound implications for how boards of directors operate and interact with their organizations.

Based on my interactions with C-suite leaders and board members, while much remains unclear about what the world will look like after the “long 2020” finally ends, it is undeniable there will be no going back to the status quo. Leaders must now mitigate and manage a broader set of risks while no longer being judged merely by their bottom-line performance or on the quality and price of their products. They must also meet a higher standard of conduct, in their environmental and social impact; their corporate governance; and in their diversity, equity, and inclusion efforts.

Stakeholder capitalism is no longer merely a topic of declarations from the Business Roundtable or of business school lectures. In part fueled by the rise of environmental, social, and corporate governance (ESG) investing, it is a fast-evolving new reality. Companies are hiring chief diversity officers, investing billions in underserved communities, and, in the absence of government action, setting their own timetables to decarbonize their supply chains. Lip service is no longer enough. Increasingly, businesses need to measure their impact on society—and do so in real time.

Fundamental changes to a board’s role

Those changes and more are ushering in a new era of board membership. They’re changing what it takes to be an effective member of the board of a public or private company—and, to a lesser extent, a nonprofit organization—in at least three fundamental ways:

First, board membership is no longer about managing binary risk, in which directors and the company’s C-suite executives are charged with avoiding make-or-break, enterprise risk that could bring down a company overnight. Today, with the proliferation of stakeholders, directors must comply with emerging new standards and navigate a spectrum of risk, with some still posing immediate enterprise-level threats while others play out on a longer fuse but nevertheless cannot be disregarded.

This broader aperture for business leaders also means those seated in boardrooms need broader expertise and experience. It is one of the reasons greater diversity and inclusion in boardrooms, which Diligent has championed through our Modern Leadership initiative, is not just a values-driven proposition, but also a move that drives value for companies that embrace it at the top and throughout their ranks.

Second, to manage the new spectrum of risk, directors and C-suites must now oversee companies across a broader range of metrics—financial metrics, of course, but also a plethora of data related to ESG, DE&I, and other areas of impact. Meaningfully defining benchmarks in these impact areas so they are more than press statements and amped-up corporate social responsibility efforts is one of the quintessential challenges facing modern boards—and regulators—today.

Third, with the proliferation of relevant metrics and stakeholders comes the need for boards and C-suites to set objectives, measure implementation, and report compliance across a broader swath of the enterprise than ever before. Although being part of a modern board does not mean being operationally engaged in the business, it does mean having visibility deeper into more aspects of the business than ever before.

Such standard-setting, visibility, and compliance are particularly important today when it comes to private companies, where private equity continues to play a bigger and bigger role. An increasing number of limited partners in PE funds are demanding that their investment targets set and meet real ESG and DE&I goals. This creates an unparalleled opportunity for private equity to drive real impact and make stakeholder capitalism a reality over a far shorter time horizon than can public companies.

The era of stakeholder capitalism and ESG will have consequences that reach much farther than we can anticipate today. It is my hope that the Modern Board will be a space in which we can share and learn, in real time, best practices for directors and C-suite executives alike to succeed and thrive while delivering real impact for their companies as well as for the communities they live, work, and do business in.

Brian Stafford is CEO of Diligent Corporation.

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