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從襪廠到世界500強,恒逸抓住了哪些機會

從襪廠到世界500強,恒逸抓住了哪些機會

岳巍 2021年08月16日
董事長曾“禁止午睡”。

在最后時刻,我放棄飛機,改為乘坐高鐵從北京去杭州。這是今年7月北京連綿不斷的陰雨天里,雖然保守卻也最保險的出行方式。

去火車站的路上,雨就開始下了。車頂被雨點擊打發出的聲響清晰且急促,我一面看著手機上不斷彈出的提示航班取消的信息,一面慶幸自己做出了正確的決定。

高鐵一秒鐘都沒有遲延地開出,以350公里的時速跑了4小時38分鐘,準時把我送到了1,500公里以外的南方城市。

與北京的暴雨天不同,這里是個大晴天,太陽高懸,空氣干熱。我的最終目的地蕭山與杭州主城區只隔了一道錢塘江水,幾條看上去像是剛修好時間不長的筆直寬闊的大路,行道樹還長得單薄,陽光直直地照在地面上,沒有一點遮擋。

蕭山2001年才正式成為杭州的一個“區”,以前它曾經是蕭山縣和縣級蕭山市。成為杭州的一部分之前,蕭山在行政區劃上也曾經先后歸屬過紹興與寧波。這些都不妨礙它以悠久的歷史在浙江省內享有盛名,當然從全國范圍來看,它被國民知曉還是因為這里的一種名為“蕭山蘿卜干”的腌漬食品。

蘿卜干如今仍然能夠在全國各地的超市里買到,不過早已不被視為最具知名度的特產。現在蕭山在浙江省內的縣市區中,綜合實力排名第一,所以如果說有什么新的東西讓蕭山一直獲得關注和尊重,那就是它持續不斷展現出的經濟活力了。整體經濟活力是由這里的每一家充滿活力的企業匯聚而成的,最新的例子是,一個蕭山區就有兩家企業進入了2021年《財富》世界500強榜單,并且它們都是首次上榜就排名在350位以前。

我來蕭山,就是為了與它們中的一家企業——浙江恒逸集團的董事長邱建林會面。

在這里,我將看到一個與時代躍進和城市變遷融合在一起的人以及他的事業的發展歷程。這或許不具備普遍的標本意義,但對每一位在歷史中行進的人來說,都可以從中找到自我的映射。

在會面之前,我先去了一趟位于城鄉結合部的衙前鎮。從蕭山城區出發向東走大約30里,由國道下來右轉,迎面是農運路。這是為了紀念1921年9月發生在衙前的一次農民運動。恒逸集團的兩處廠區分別在鎮子中的衙前路和成虎路上。快要到下班時間,太陽向西沉墜。六號門半開著,一輛貨運卡車正要往外開,門衛室后面的廠房墻壁上,有八個灰藍色的大字:永不止步,締造輝煌。

第二天早上,在恒逸集團總部周正寬大的辦公室里,邱建林坐在辦公桌后面他日常坐的椅子上。身前的桌面上,有幾疊文件,和一副鏡腿打開的眼鏡,在這些文件旁邊,是一本關于魯冠球的書。魯冠球創建的萬向集團,是中國改革開放的具體實踐之一,這讓他成為這一改變中國乃至世界的偉大變革的標志性人物。對許多企業家來說,魯冠球不只是一個人名,更是現實榜樣與精神領導者。

這些企業家中一定也有邱建林。

邱建林中等個頭,體格健壯,放松的狀態讓他的身體靠在椅子上,但眼神和表情卻“正襟危坐”。我告訴他我在衙前的見聞,他有些小小的吃驚,同時也有明顯的高興神情,“那是我們的發源地。”他說。邱建林說自己是個土生土長的衙前人,而現在衙前的人口構成已經與以往完全不同,他以恒逸在衙前的工廠為例,告訴我那里的工人中已經有9成是由外來人口構成的“新衙前人”。

浙江恒逸集團有限公司董事長邱建林。圖片來源:恒逸集團

按照官方說法,恒逸集團的起點是1974年成立的蕭山縣衙前公社針織廠。這是一家從廠名到生產再到銷售都帶著明顯的計劃經濟時代特征的社辦企業,創辦目的是為了解決14名下鄉知識青年的勞動就業問題。

“我們衙前的知青主要是杭州市棉紡局系統的子女,所以搞了一個襪廠。所謂的襪廠也不是做整雙襪子,而是給棉紡局下屬的杭州襪廠的半成品襪子縫合襪口。”邱建林說。

盡管邱建林對這段歷史了如指掌,但在1991年之前,這家工廠與他并沒有直接的聯系。他有與之形同陌路的自己的事業,并且做得有聲有色。

邱建林對自己的第一份工作感情深厚,深厚到30多年后說起這段經歷,仍舊興奮不已。

改變中國命運的十一屆三中全會的成果在20世紀80年代開始顯現,1981年改革開放在全國鋪開,社隊企業成為微小卻有開創意義的改革實踐,邱建林在這種機緣中進入村辦珍珠養殖場工作。與所有的勵志故事沒有兩樣,他珍惜這份工作,并全身心投入其中,于是很快嶄露頭角,成為珍珠養殖場的核心人物。1983年,他從外地引入三角帆蚌,使產珠量穩步上升,1985年村里創辦珍珠飾品工藝廠,邱建林受聘擔任廠長。這些珍珠加工成飾品,不僅銷售到外省,還遠及香港和澳門。這讓外貿局獎勵給邱建林一輛摩托車,因為他是創匯大戶。

“那個時候對國家創匯貢獻可大了,一塊人民幣換一塊美金,你說效益多好。”邱建林的語氣中充滿了驕傲。

這段值得回憶的工作進行到第九年時,邱建林發現一個問題,“珍珠雖然好賺錢,但它不是生活必需品,市場規模受到的局限很大。”他說。

邱建林的個性不太安分守己,覺得養珍珠可能不適合自己干一輩子,因為“這個行業是做不大的”,他想要有一點刺激。現實中,這個刺激直接來自魯冠球,邱建林記錄了一次對杭州萬向的集體參訪活動,他第一次見到魯冠球,后者讓他下定決心去探索能夠“做大的事業”。

改革開放為原本只能當農民的邱建林開了一扇窗,城市化與工業化的推進就可以被視為是一道洞開的門。衙前鎮緊挨著紹興錢清鎮,這一帶歷史上典型的產業就是酒缸、醬缸和染缸。1988年,蕭山撤縣設市,同年10月,紹興柯橋輕紡市場開業。這兩個歷史事件匯合在一起,后果是當地紡織行業的勃興。

邱建林拿出2萬塊錢,從紹興湖塘鎮的一家鄉鎮企業,買了4臺人家淘汰下來的舊織布機,跟自己的三哥一起在家里開始了“紡織事業”。

9月機器開始生產,農歷年就賺回了4臺機器的錢,轉過年來,邱建林離開珍珠廠,他要“回家干”自己覺得刺激的事了。

三個年輕人合伙弄了十幾臺布機,把村里的“大會堂”租下來當作廠房。階級斗爭為綱的時代結束了,原本用于開批斗會的場所,也加入了為“經濟建設”服務的洪流。

邱建林的大會堂紡織廠運作了一年,收入不錯,鎮黨委書記來找他,去絲綢廠擔任副廠長。1989年12月初,邱建林去這家“虧得太厲害”的絲綢廠報到。這是一段短暫的任職經歷,盡管中間有幾個月邱建林臥病在床,但在一年時間里,還是讓這家虧損企業當年就打了翻身仗,并且“有可能是鎮里最好的企業”。

鎮黨委書記又一次出場了,因為“絲綢廠倒是好了,但是原來好的現在變成不好了”,他問邱建林“愿不愿意去”。書記充分地表現了民主,保障了邱建林的選擇權,不過這權利并非是能夠選擇“去和不去”,而是只可以選擇去哪一家虧損企業,再次扮演救火隊長。

“他給我兩家企業讓我選,必須要去一家。”邱建林在水泥廠和色織廠之間選擇了后者。“我當時想水泥市場半徑小,物流成本高,也不能離原料太遠,當時我們的運輸條件比現在差多了。”他說。

蕭山色織廠,其實就是衙前公社針織廠在1983年改名而來。1991年,蕭山色織廠已經能夠生產一些服裝面料,也有了200來名工人,但這并不妨礙它“整個上半年虧得一塌糊涂”:衙前鎮工業辦公室提供的資產清查報告中說,色織廠當時年銷售收入不到1,000萬元,總資產260萬元,負債超過200萬元,應收款壞賬和庫存貶值合計超過60萬元。

邱建林回憶當時的困窘程度,“連我的辦公室都沒有一張可以躺的沙發,單人沙發有一張,也沒有值班室的床,我是睡在坯布倉庫里的。”邱建林一天只能夠睡三四個小時,“但那個時候有的是勁,兩三天不睡覺也不覺得累。”

8月18日上任時,“工人工資都欠的”,到12月底就“把所有的虧損都填滿,還盈利了”,邱建林做的除了加強管理、整頓生產之外,還有“廣泛搜集市場信息,一旦看準了暢銷產品,便立馬組織生產”。

每一位成功的企業家,都會有這么一段奮斗故事;每一家成功的企業,也都經歷過這樣的歷史時刻。這幾乎成為官方敘事中的一種標準表達。

這種表達過于簡單,并且事后以上帝視角進行的追憶,往往掩蓋真實鮮活的歷史現場。邱建林愿意告訴我更多的真相:“我找到朋友,說我剛去色織廠,兩眼一抹黑,你給我一個品種做做。”

朋友給他的品種是華達呢中間嵌幾條淺灰色的中華呢,30年過去,邱建林還對這些細節記得清清楚楚,他還告訴我這種可以用來做西服和套裝的料子,“經線要稍微加200捻左右,差不多每10厘米有200個捻回”。他記得更清楚的是,這只布上市就被搶購一空,“一炮打響,人家交了錢排隊”。

邱建林感嘆那么一個簡單的品種,卻有至少20%以上的利潤,“今天把拿來,兩天以后變錢了。”

民間的經濟建設實踐體現在對經濟效益的追求,這與1992年改革開放總設計師鄧小平的南巡講話相互映照。短暫偏航之后,中國重新校準方向,回到經濟建設為中心的主線上,東方風來滿眼春中,邱建林決定進入印染與化纖行業。

蕭山色織廠也將更新企業名稱和品牌為“恒逸”。無論從哪種角度來看,這兩個字都代表著正面意義:所謂“恒”者,意為“持之以恒”;“逸”者,蓋因本人生肖屬兔,乃取其字型,意為“超過一般”。“恒逸”,寓意為“永遠走在別人的前面”。這是來自恒逸的官方解讀。

接下來就是新公司的密集開張:

1993年2月,杭州恒逸印染公司開張營業。

1993年5月,杭州恒逸化纖公司第一臺加彈機投入生產。1993年6月,杭州恒逸實業總公司組建設立。恒逸關聯企業銷售收入在這一年突破億元。

1994年7月1日,《中華人民共和國公司法》正式施行。10月18日,浙江恒逸集團有限公司宣告成立,這時距離衙前公社針織廠成立正好20年。

1996年10月,蕭山市出臺關于企業轉制的工作意見,衙前鎮成立企業轉制工作領導小組,恒逸被列為首批轉制企業。轉制發生在1997年,恒逸集團正式成立,邱建林春風得意,那時他還不知道自己很快就將迎來巨大挑戰。

1998年東南亞金融危機發生后,中國政府堅持人民幣不貶值,這對中國紡織業的出口帶來巨大沖擊,蕭山紡織企業也多數處于停產和半停產狀態。對紡織業的未來,社會普遍充滿憂慮。邱建林從1995年起已經開始在浙江工業大學參加由浙江省委組織部和省經貿委組織的國有企業中青年干部培訓,他在這個培訓班上第一次接觸到企業戰略管理的議題,并將其運用到恒逸的生產運營中,還制定了第一個五年計劃。此時面對危機,邱建林召集董事會全體成員召開了一次關乎未來的會議。這次會議決定,調整已經實施的五年計劃,開啟“后向發展”模式。與此配套的,邱建林提出關掉印染廠,這讓他遭遇了一邊倒的反對意見,“成了一個孤家寡人”。

即便2021年邱建林評價當時已經運營了五年的印染廠時用的詞匯也是“好端端的”,但他仍然毫不留情地嘲諷了其他人的反對理由:他們的邏輯是關掉印染廠,別人會以為我們混不下去了,這很沒面子。

邱建林當時反擊說,最大的丟臉是銀行的貸款還不起,員工工資發不出,“你只要守信用,只要工人年年加工資,有什么丟臉的”。

這不是邱建林評價為“很好”的管理團隊中發生過的唯一爭議。2000年,“有人強烈建議進入房地產領域,我說你們要干你們自己去干,我不干。”邱建林覺得恒逸進入房地產行業即便賺到錢那也是投機的錢,而“不是戰略的錢”,牢牢堅持主業,把主業做到頭部位置,“才是我該干的事情,這叫戰略,那叫投機。”他說。

把主業做到頭部位置,邱建林的方法論是沿著“服裝→紡織面料→滌綸長絲/短纖→PET(聚酯)→PTA(精對苯二甲酸)/MEG(乙二醇)→PX(對二甲苯)→MX(混二甲苯)→石腦油→原油”的路徑向上游延伸,讓恒逸擁有一條完整的化纖產業鏈。這就是1998年那次董事會議上,邱建林提出的“后向發展”戰略的實踐。

恒逸官網上的一篇文章,梳理了這一實踐的幾個重要項目:

1999年9月,恒逸與興惠化纖合作建設國內民營企業第一條聚酯熔體直紡生產線,這條2001年5月投產的生產線,創造了國內同類工程建設速度最快的新紀錄。

2002年10月,恒逸與榮盛集團攜手在寧波經濟開發區建設全國第一個純民營PTA項目,于2005年3月成功投產,創造了世界PTA項目建設和開車史上工期最短的紀錄。為了提升PTA定價權,相繼在大連和洋浦建設PTA項目,成為國內首家自主研發應用單套實際年產能達到200萬噸的PTA工藝、工程技術企業。

2011年12月,恒逸與中石化達成合作協議,成立浙江巴陵恒逸己內酰胺有限責任公司,在杭州臨江建設全球單體產能最大的年產20萬噸己內酰胺(CPL)項目,于2012年8月順利實現全流程貫通。

2014年2月,恒逸與文萊達邁簽署合資協議,在文萊大摩拉島(PMB)分兩期建設石油化工項目,其中一期項目年加工原油800萬噸。

恒逸在文萊大摩拉島上的煉化一體化項目,是中國石化企業出海的成功樣本。圖片來源:恒逸集團

邱建林不排斥與同行合作,盡管在石化行業,彼此都是競爭對手。即便是被他視為“更大對手”的大型央企,在必要時候,同樣能夠與之共建“混合所有制企業成功合作的典范”。

與中石化的合作從2008年年初開始談判,2011年年底達成協議。恒逸做了必要的“犧牲”,為了保證效率,采用邊談邊建的方式,前期的20億元投資由恒逸獨自墊付,并且不計利息。中石化的6億元資本金是2011年12月協議達成后才繳付的。“2012年5月投產,6月就分錢了。”邱建林說,“我是為了趕時間。犧牲一點點利息,快個半年一年,這些都值得,因為要做下一步。”

林立的煉化設備顯示著這家新晉《財富》世界500強公司的繁榮和雄心。圖片來源:恒逸集團

邱建林非常清楚在什么地方和什么時機應該放棄一些小的利益,也知道他的終極利益是什么以及如何獲得。而這個過程有時也并不艱難,反而可能會很愉快,只要可以憑高質量獲得對方的信任,比如恒逸與文萊達邁公司的合作。

“董事會七個成員,我們五個他們兩個,一個是他們財政部長自己擔任,還有一個是他們財政部下面的主權基金,相當于我們做CEO,他們兩個是我們的董事,只參與董事會層面的決策。”邱建林說。

對恒逸和邱建林的信任還表現在為了這個大項目,文萊蘇丹指示專門成立一個國家指導委員會,并委任多名部長級高官出任委員。“國家指導委員會跟我講,邱先生你決定的項目,只要在我們國家投,我們都跟30%,我們相信你。”邱建林說。

邱建林面目和善,很容易贏得信任。不過他自己卻不太認同我這個“膚淺”的判斷,他毫不吝惜地表現出自信,并堅持認為自己擁有這一自信,是因為實踐證明他是對的。

他決定用一個例子,來向我呈現這一事實:

2008年,美國發生次貸危機,繼而引發全球金融危機,中國推出了高達4萬億元的刺激政策,國內化纖行業2009年和2010年獲得超量投資,2013年到2015年,暴露出來很多帶病的項目。“對民營企業來講,項目帶病就是企業帶病,也就是滅頂之災。”邱建林說。

他決定出手收購這些不良資產,這在公司內部遭遇了強烈反對。參與決策的一名恒逸高管說這種項目沒有意義,“我說你是會計思維,只看過去的事情,是做總結的。而金融思維,是看明天、看后天。”邱建林說,會計是統計價格的,金融是看價值、評估價值的。

邱建林力排眾議,要求公司戰略投資部操刀在2017年起的三年內用各種工具收購了8家企業,一共400萬噸產能。這大致是恒逸當時產能的兩倍。“如果我不采用這個策略,恒逸就沒有今天行業的市占率。”當然,更重要的不是市占率和產能規模,今天已經很難再獲批一個類似項目,碳減排碳達峰的3060政策就足以讓企業撞南墻,“政府可能有土地指標,但是沒有能源指標,沒有排放指標。”邱建林說。

盡管現在來看,這一收購是成功的,但當時顯然是一項具有風險的行動,邱建林說要做老板,不可能零風險的,但他也澄清恒逸不是風險偏好的企業,他本人也不是風險偏好的企業家,“我寧愿比別人發展的慢一點,底線一定要守住的。”

我問這個底線是什么,他一秒鐘都沒有遲延地回答我是流動性安全。邱建林認為資本密集型行業、重資產行業,一年虧20億30億根本無所謂,只要有足夠的流動性,留得青山在不怕沒柴燒。

“很多企業破產都是快天亮了,甚至已經到醫院門口的時候斷氣了,市場好起來了以后跟他沒關系了,是不是?”他問。

這讓邱建林看上去有些保守,與當年一心想有點刺激的他判若兩人。

在恒逸組建集團前后的那些年,邱建林不僅自己不覺得累,還“禁止”其他人覺得累:“我那時候老批評他們,為什么要睡午覺,太浪費時間。”邱建林給廠里的干部提建議,“你們怕打瞌睡的話,工人車間里很熱,吃好中飯,你們去幫他們灑水,這樣你也不會困了,溫度也降下來了。

事實上,當年那個“禁止”睡午覺的邱建林,現在也已經“不睡午覺就沒辦法工作”。

恒逸集團的2020年營收約為385.62億美元,是蕭山色織廠無法企及的成績。邱建林說他是個土生土長的衙前人,衙前還在那里,而邱建林和恒逸已經走出了。(財富中文網)

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